我最近翻福特的历史，看到一组很适合拿来理解人工智能的数字。
1913年，福特在海兰帕克工厂把移动流水线用于汽车生产。经过一轮轮调整，一辆Model T的装配时间从十二个半小时压到九十三分钟。产量上去了，成本开始往下走。
工厂里的另一组数字就没那么好看了。
流水线把原来需要经验的造车工作拆成简单、重复的动作。工人每天只做一两道工序，还得追着生产线的速度走。亨利福特博物馆整理的资料显示，1913年福特的工人流动率一度达到370%。美国劳工统计局在1916年公布的一份会议记录给出了另一种口径。从1912年10月到1913年10月，公司招聘了约5.4万人，才能维持大约1.3万人的平均用工规模。
这5.4万人里既有主动离职，也有解雇和裁撤，不能全算成工人受不了流水线。可如此频繁地招人、走人、再培训，已经成了实实在在的经营成本。汽车可以九十三分钟造好，生产线旁边的人却留不住。
1914年，福特推出五美元工作日。符合条件的工人每天收入从大约2.34美元提高到5美元，工作时间从九小时减到八小时。这项政策很快压低了人员流动，也让工厂可以改成三班运转。
这五美元带着很重的附加条件。它包含利润分享，工人能否拿足，还要接受公司对饮酒、储蓄和家庭生活的审查。福特对工人的控制并不温和，把这段历史讲成企业家善待员工，会漏掉太多东西。
公司的经营算盘倒是很清楚。流水线要持续运转，就得有一批愿意留下来的工人。工资和工时因此成了生产制度的一部分，和机器、厂房一样要算成本，也要算回报。
五日工作制早已有劳工运动和其他企业的探索。福特在1926年把五天四十小时引入大规模汽车生产。他在当年一篇谈五日工作制的文章中直接讨论了闲暇与消费的关系。人们在休息时会买更多商品，工时缩短也会逼着管理层改进生产办法。员工既要有钱，也要有时间消费，企业才卖得掉不断增加的产量。
看到这里，我会想到今天的人工智能。它正在对知识工作做一件相近的事。很多公司希望用模型把工作拆开，让同一支团队写更多代码、处理更多资料，也能多服务一些客户。假如一个程序员真能完成过去五个人的工作，单个公司的账很好算。少雇几个人，成本就会下降，利润率也更漂亮。
所有公司一起这么做，账就会变得麻烦。对大多数家庭来说，工资仍是日常购买力的主要来源。企业一边用人工智能扩大产出，一边持续削减就业和工资，省下来的钱会进入利润，却未必及时回到消费。商品再多，模型再强，
